روابط در حکم چسبی هستند که اعضای گروه ها را به هم پیوند می دهند.

هر کاری که بکنید، بستگی به کار گروهی دارد. مهم نیست که رهبر هستید یا پیرو، مربی یا بازیکن، تعلیم دهنده یا تعلیم گیرنده، والد یا فرزند، رئیس یا کارمند. در هر صورت سروکارتان با دیگران است. حال این سوال مطرح می شود که آیا در برقراری رابطه با دیگران موفق بوده اید؟ موفقیت شما در کار رهبری بستگی دارد که با اعضای گروهتان ارتباط برقرار کنید. در اینجا توضیح می دهم که چگونه می توانید با دیگران روابط مستحکمی برقرار کنید.

به پنج ویژگی در روابط خود توجه کنید:

1. احترام

در زمینه رهبری همه چیز با احترام شروع می شود. مهم این است که برای دیگران ارزش قائل شوید. لس گیبلین، متخصص روابط انسانی، می گوید: (اگر در دل خود احساس نکنید کسی که با او در رابطه هستید از ارزش و اهمیت برخوردار است، نمی توانید به او احساس مهم بودن بدهید.)

نکته مهم در زمینه احترام این است که آن را به دیگران نشان بدهید. حتی قبل اینکه دیگران کار مهم و درخور توجهی انجام دهند به آنها احترام بگذارید، صرفاً به این دلیل که انسان هستند. اما در ضمن همیشه باید کاری کنید که احترام دیگران را برای خودتان کسب کنید. در هنگام دشواری هاست که می توانید به سریع ترین شکل ممکن به این هدف برسید.

2. تجربیات مشترک

احترام می تواند پایه های برقراری روابط خوب را بنا کند، اما این به تنهایی کافی نیست. نمی توانید با کسی که او را نمی شناسید رابطه برقرار کنید. برقراری روابط مستم تجارب مشترک در طول زمان است. و این چیزی است که همیشه با سادگی حاصل نمی شود.برای مثال وقتی برایان بلیک، مربی تیم راونز بالتیمور، در مسابقه سوپر بول سال 2001 به پیروزی دست یافت، از او پرسیدند آیا فکر می کند تیمش می تواند بار دیگر به مقام قهرمانی برسد. او جواب داد که کار دشواری است. چرا؟ زیرا هر سال 25 تا 30 درصد افراد تیم تغییر می کنند. بازیکنان جدید تجربه مشارکت با سایر بازیکنان را ندارد، و این چیزی است که برای موفقیت ضرورت دارد.

3. اعتماد

وقتی به دیگران احترام می گذارید و با آنها به اندازه کافی وقت صرف می کنید تا به تجارب مشترک برسید، در موقعیتی قرار می گیرید که می توانید در آنها ایجاد اعتماد کنید. اعتماد در روابط نقش اساسی بازی می کند. جورج مک دانلد، شاعر اسکاتلندی، می گوید: (مورد اعتماد واقع شدن بهتر از مورد محبت واقع شدن است.) بدون اعتماد نمی توانید هیچ رابطه ای را استوار نگه دارید.

4. رابطه متقابل

روابط یکسویه دوام ندارد. اگر کسی همیشه دهنده و دیگری همیشه گیرنده باشد، رابطه سرانجام از هم می پاشد. این امر در مورد همه روابط صدق می کند. اشخاص برای اینکه رابطه شان را با هم حفظ کنند باید بده و بستان داشته باشند، به طوری که همه از آنچه می دهند و آنچه دریافت می کنند سود ببرند. به خاطر داشته باشید که از هم گروهان، همکاران و دوسنتان درباره امیدها، امیال و هدف هایشان سوال کنید. با تمام وجود به دیگران توجه کنید. به دیگران نشان بدهید که برایشان اهمیت قائل هستید.

در بحث روابط، همه چیز به احترام و تمایل به ارزش قائل شدن برای دیگران بستگی دارد.

5. لذت بردن متقابل

وقتی روابط رشد می کند و استحکام می یابد، اشخاص از حضور در کنار یکدیگر لذت می برند. صرفاً با هم بودن می تواند کاری ناخوشایند را به تجربه ای مثبت تبدیل کند.

شما در زمینه برقراری روابط با دیگران در چه وضعیتی قرار دارید؟ آیا برای برقراری روابط مستحکم وقت کافی و انرژی فراوان صرف می کنید؟ یا به قدری به نتیجه فکر می کنید که دیگران را در نظر نمی گیرید؟ اگر در مورد دوم در شما صدق می کند، به گفته های عالمانه جورج کینزل و ادوارد دیر در کتاب "بالا رفتن از پلکان رهبری" توجه کنید: (به ندرت چیزی به اندازه وقت و زحمتی که صرف درک کردن دیگران می کنید، بهره مثبت می دهد. چیزی به این اندازه اسباب رضایت شما را در کار مدیریت فراهم نمی سازد.)

کسب مهارت در برقراری ارتباط، موجب موفقیت فردی و گروهی می شود.

برگرفته از کتاب شیوه های روابط موثر "جان مکسول"

فایول اولین دانشمند و محققی بود که در زمینه‌ی تجزیه و تحلیل تئوری‌های مدیریت و فعالیت‌های اعضای سازمانی در حدود نیم قرن وقت صرف نمود و رسالات و سخنرانی‌های زیادی در مورد اداره و امور سازمان عرضه نمود. بعدها بر اثر گذشت زمان، همگی از نبوغ و استعداد وی تجلیل و تمجید فراوانی نمودند و همگان بر این اصل معتقد بودند که فایول در زمان مدیریت خویش مدیری قابل و توانا بود.

هنری فایول مدیریت را چنین تعریف می‌نماید: «مدیریت  یعنی پیش‌بینی فعالیت‌ها برای نیل به هدف‌های آینده.» منظور از هدف، در مورد اداره‌ی امور یک سازمان عبارتست از: «تشخیص و فهم همگان در مورد هماهنگ نمودن فعالیت‌های سازمان، برای به ثمر رساندن منظور گروهی افراد.» درحقیقت مدیریت هر سازمان بایستی به‌طور شفاف هدف‌های سازمان را برای اداره‌کنندگان و اعضای آن روشن نماید تا در بروز فعالیت‌ها، هیچ‌گونه شبهه و تاریکی‌ای  وجود نداشته باشد وتمام سازمان، به‌طور یکنواخت به سوی هدف تعیین شده حرکت نمایند.

تیم کارکردی گروهی از مردم با تخصص عملکردی عمومی که به سمت اهداف اشتراک گذاشته شده‌ حرکت می‌کنند. تیم‌های کارکردی، تیم‌های سنتی شرکت‌های بزرگ هستند که اغلب با تمام دپارتمان یا بخشی از آن منطبق می‌باشد. تیم کاربردی یک گروه از مردم متخصص است که برای یک هدف مشترک عملکردی مشترک دارند. تیم کاربردی سنتی شرکت‌های بزرگ, اغلب کارکرد یک گروه طیفی به طور همزمان یا بخشی از آن است.

بسیاری از فرآیندهای تغییر به دلیل فقدان فوریت، چشم انداز، ساختارهای زیربنایی، مهارت و هماهنگی به نتیجه نرسیده و اغلب با شکست مواجه شده اند. براساس موارد صورت گرفته پیرامون مشتری، Berenschot توانست مدل نیروهای هفت گانه را که موجب بروز این قبیل موارد میشوند، ارائه دهد :

1- ضرورت : وجود یک شوک جهت شکستن ثبات و ایجاد نوعی حس ضرورت

2- چشم انداز: تصاویر ذهنی خاص جهت وادار کردن افراد به درک آنچه از آنها خواسته شده است

3- موفقیت : موفقیتهای زودهنگام که نوعی حس تایید و تصدیق در این خصوص ایجاد میکنند که راه جدیدرا بهتر است دنبال نمایند.

4- جوهر و روح : برخورداری از قدرت و توان لازم جهت ایجاد و حفظ سطح بالایی از تعهد

"تغییر به صورت تیمی رخ می‌دهد و یادگیری تغییر است. بنابراین، این مهم است برای سازمان‌ها که یاد بگیرند تغییر کنند چراکه اگر عمیق بشویم، همه‌ی ما یادگیرنده هستیم."

درکتاب "پنجمین فرمان"،  پیتر سنج می‌خواهد این توهم را خراب کند جهان به صورت جداگانه و مجزا از نیروهای نامرتبط ایجاد شده است. هنگامی که ما این توهم را رها می‌کنیم، می‌توانیم سازمان یادگیرنده بسازیم. سازمان یادگیرنده سازمان‌هایی است که افراد در آنجا به طور مداوم توانایی‌های خودشان را گسترش می‌دهند تا نتایجی ایجاد کنند که آرزویشان است. سازمان یادگیرنده جایی است که الگوهای جدید و گرانمایه از تفکر پرورش پیدا می‌کند، جایی که آرمان جمعی در آنجا آزاد است، و جایی که مردم در آنجا به طور دائمی در حال یادگیری این هستند که چگونه با هم یاد بگیرند.

مدیران باید یاد بگیرند هفت ناتوانایی سازمانی را شناسایی کنند و  از پنج فرمانی که پادزهر آن‌ها است استفاده کنند.

5 بخشی که مدل سنج آن را ارائه می‌دهد عبارتند از:

مزایا

با آنکه روش مهندسی ارزش را می‌توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می‌شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه‌های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه‌ها، متمایز می‌گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه‌ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می‌کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی‌شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه‌های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه‌های نو و دقیق همه‌جانبه دیدگاه‌هایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می‌سازد. همچنین انجام اقدامات صرفه جویانه یکی از مهمترین مزایای استفاده از مهندسی ارزش می باشد.

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مسئله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده‌ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می‌دانند.

1- آماده سازی

2- فاز اطلاعات

3- فاز تحلیل کارکرد

4- فاز خلاقیت

5- فاز ارزیابی

6- فاز توسعه

7- فاز ارائه

8- فاز اجرا

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مای  مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مای در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مای که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند.

مزایا

پیاده سازی استراتژی برای موفقیت هر سازمان ضروری است. پیاده سازی موفق یک استراتژی قوی و استوار، مزیت رقابتی قابل توجهی را به سازمان ارایه می کند. پیاده سازی استراتژی از به ویژه در محیط های سازمانی فعلی اهمیت بیش تری پیدا می کند. محیط های عمومی و اختصاصی سازمان ها به صورت قابل توجهی در حال پویا شدن می باشد. تحولاتی مانند بحران اقتصادی، جهانی شدن بازارها، تغییرات تکنولوژیکی سریع و مخرب، مقررات زدایی صنایع، تغییر سازمان ها از حالت عمومی به خصوصی و افزایش پرخاشگری رقابتی منجر به تغییرات اساسی در محیط هر سازمان شده است. این تحولات محیطی منجر به فشارهای قوی برای تغییر مکرر استراتژیک جهت حفظ تناسب با محیط همیشه در حال تغییر است.

پیاده سازی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان، تصمیم گیری در خصوص ورود به فاز جاری سازی و اجرای استراتژی به عمل می آید. جاری سازی استراتژی شامل فرآیندهای مرتبط با تبدیل استراتژی به برنامه عملیاتی و به اجرا درآوردن آن در سازمان است. طی فرآیند جاری سازی، استراتژی های بخشی، فرآیندهای مرتبط با اجرای استراتژی ها، شیوه مدیریت تغییر، ارزش های ارائه شده برای مشتریان، اهداف مالی و بطور کلی تمام مواردی که به نوعی مرتبط با اجرای استراتژی در سازمان است مشخص می گردد.

در طول سال ها تلاش جهت پیاده سازی مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی و خصوصی در ایران مشخص شده که جاری سازی و اجرای استراتژی از تدوین آن به مراتب دشوارتر است. در عین حال، راهکارهای پیاده سازی و متصل ساختن استراتژی به عملیات نیز بسیار کمتر از راه حل های تدوین استراتژی است. جاری سازی استراتژی در راهکار نظام یکپارچه مدیریت استراتژیک مبتنی بر بکارگیری کارت امتیازی متوازن  به عنوان مهم ترین و متداول ترین ابزار برای اجرای استراتژی می باشد.

اجرای استراتژی به صورت یک فرآیند گام به گام:

(پروژه ها در محیط های کنترل شده )روشی بر پایه فرایند است برای مدیریت موثر پروژه  PRINCE2 یک استاندارد بالفعل است که توسط دولت بریتانیا استفاده شده و گسترش یافته است و به طور گسترده ای به رسمیت شناخته شده و در بخش خصوصی مورد استفاده است ، هم در انگلستان و در سطح بین المللی.

این روش در گستره عمومی است ، ارائه غیر  مالکانه آن بهترین راهنمای عملی تمرینی در مدیریت پروژه می باشد.2PRINCE یک علامت تجاری ثبت شده از OGCاست.

در دهه 1970 میلادی توسط متخصصین سابق شرکت IBM الگوی مدیریت پروژه ای برای مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات با نام2PROMPT طراحی شده بود و مورد استفاده قرار می گرفت. تا اواخر دهه 1990، اغلب مدیران پروژه فناوری اطلاعات خصوصاً مدیران شرکت IBM از الگو مدیریت پروژه فوق  الذکر استفاده میکردند و آن را موفق تر و کاربردی تر از دیگر الگوهای مدیریت پروژه می دیدند.

تولید به موقع یک فلسفه ی مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از مؤسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .

تعریف عمومی JIT

« سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد.» به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفکر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای خاصی، به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .

به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJIT عبارتند از:

1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.

زمانبندی فرآیندی است که طی آن، زمان در دسترس خود را درنظر میگیرید و سپس چگونگی استفاده از آن را در راستای رسیدن به اهداف شناسایی شده؛ برنامه ریزی می کنید.

نحوه استفاده از ابزار

بهتر است که زمانبندی، بر اساس یک اصول دقیق و منظم انجام شود؛ برای نمونه؛ حتما ابتدای هر هفته انجام شود. بنابراین گام های زیر را برای آماده سازی زمانبندی خود دنبال کنید:

گام نخست؛ برآورد مقدار زمانی که برای کارهای خود نیاز دارید.

این مورد به چیدمان کاری و البته اهداف شخصی شما، بستگی دارد.

گام دوم؛ تمرکز بر کارهایی که انجام آن ها برای داشتن عملکرد خوب، لازم است.

1. استفاده از یک واحد ثابت اندازه گیری در تجزیه وتحلیل ارزش کسب شده: در این تکنیک برای محاسبه میزان پیشرفت پروژه از نظر هزینه و زمانبندی از یک واحد ثابت مالی( ریالی/دلاری ) استفاده می شود که محاسبات را تسهیل بخشیده و کار کنترل را راحت می نماید و برای کنترل زمان و هزینه به یک زبان مشترک دست خواهیم یافت.

2. ارزش کسب شده بعنوان یک تکنیک و ابزار یکسان جهت اندازه گیری پیشرفت: این تکنیک بعنوان یک تکنیک یکسان در اندازه گیری پیشرفت پروژه های مرکب مورد استفاده قرار می گیرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه ای همزمان شروع شده باشند ولی ماهیت تعریف شده برای دو پروژه متفاوت باشد ، می توان با این تکنیک دو پروژه را بطور یکسان مورد ارزیابی قرار داده و پیشرفت هرکدام را نسبت به دیگری سنجید.

این مدل (PMMM) ارائه یک ابزار سیستماتیک برای انجام معیارسنجی است و از این رو ارزش افزوده قابل توجهی در سازمان ایجاد می نماید. مدل بلوغ ، چارچوب ارزیابی را در یک سازمان برای مقایسه تحویل پروژه با بهترین رویه ها در برابر رقبا و در نهایت تعریف یک مسیر ساختارمند برای بهبود ارائه می نماید.

 تحقیقات نشان می دهد که سازمان هایی که در پی بهبود بلوغ مدیریت پروژه خود هستند ، از تجربه صرفه جویی در هزینه، افزایش قابلیتهای پیش بینی در برنامه زمانبندی، و بهبود کیفیت استفاده می کنند. همه از این تجربه در بهبود بازگشت سرمایه گذاری و رضایت مشتری بهره می برند.

رابطه ای مستقیم بین افزایش سطح بلوغ مدیریت پروژه و افزایش عملکرد پروژه وجود دارد . این تحقیقات به منظور انجام ارزیابی و تعیین معیار جهت توسعه استراتژی و برای بهبود بلوغ مدیریت پروژه می باشد.

بسیاری از مدلهای بلوغ مدیریت پروژه در طول دهه گذشته توسعه یافته است. نویسنده PM راهکارهای مدیریت پروژه مدل بلوغ (PMMM)را مورد استفاده قرار داده است. در ساختار کارنگی ملون ، موسسه مهندسی نرم افزار مدل بلوغ قابلیت (CMM) که به عنوان یک استاندارد برای مدل سازی فرایند و ارزیابی بلوغ سازمانی در مناطق مختلف به کار می رود را مورد اقبال عموم گردانیده است. بعد دوم حوزه های دانش مدیریت پروژه اتخاذ ساختار  مدیریت پروژه است.  این ساختار نیز به شکل به شکل مبنایی در استرالیا بعنوان استاندارد مدیریت پروژه تبدیل شده است.

با افزایش پروژه های صنعتی و خدماتی در تمام دنیا، مدیریت ارزش کسب شده  به عنوان روشی جدید و کارآمد، نقش مهمی را در کنترل یکپارچه پروژه ایفا می کند. یکی از دغدغه های اصلی مدیران و ذینفعان پروژه اطلاع دقیق از پیشرفت و مقایسه میزان کار انجام شده با میزان کار پیش بینی شده و محاسبه مغایرت های هزینه ای و زمانی با عملکرد واقعی می باشد. همیشه در ارزیابی دقیق مقدار کار انجام شده پروژه محدودیت هایی وجود دارد اما بدون اندازه گیری و سنجش پیشرفت آنچه انجام شده است نمی توان پروژه را کنترل نمود متداول ترین روش اندازه گیری و پیشرفت پروژه از طریق تجزیه و تحلیل مغایرت یا ارزش افزوده می باشد. تجزیه و تحلیل انحراف از برنامه زمانبندی به مدیر پروژه امکان می دهد تا مشکلات و موانع پروژه را شناسائی و اقدامات لازم را جهت رفع موانع بعمل آورد سه محور اصلی در هر پروژه وجود دارد که مدیر پروژه باید آنرا تحت کنترل و نظارت داشته باشد. 

جهت دستیابی به اهداف کیفی بایستی مکانیزم های خاصی را اعمال نمایند تا نسبت به دستیابی به این اهداف اطمینان حاصل نمایند ولی در مورد اهداف زود بودن و ارزان بودن (کنترل مغایرت های زمانی و هزینه ای) بایستی مغایرت بین زمان پیش بینی شده و زمان انجام شده و همچنین هزینه پیش بینی شده در مقاطع زمانی تعریف شده، از قبل شناسائی و مورد ارزیابی قرار گیرد و اثر آن نیز بر کل پروژه کاملا مشخص گردد . مدیر پروژه برای اقتصادی نگه داشتن پروژه و استفاده کارآمد از بودجه تخصیص یافته باید هزینه های واقعی فعالیتها را مرتباً تحت نظارت داشته باشد و علل انحراف از مقادیر پیش بینی شده را شناسائی کند و جهت دستیابی به این اهداف عمل نماید.

سازمان‌های تولیدی یا خدماتی، میزان رضایت مشتری را به عنوان معیاری مهم برای سنجش کیفیت کار خود قلمداد می‌کنند و این روند همچنان درحال افزایش است. اهمیت مشتری و رضایت او چیزی است که به رقابت در سطح جهانی برمی‌گردد. رضایت مشتری، احساس یا نگرش مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن است. به عبارتی لذت بردن یا مشمئز شدن خریدار نسبت به عملکرد محصول و خدمات پس از مقایسه عملکرد (یا نتیجه حاصل از عملکرد) محصول یا خدمات خریداری شده در مقایسه با آنچه انتظار وی بوده است. رضایت/نیتی یک پاسخ احساسی است که به ارزیابی از کالا یا خدمتی که مصرف یا ارائه شده است، داده می‌شود. رضایت، ارزیابی مشتری از محصول یا خدمت است، با توجه به این که آیا محصول یا خدمت نیازها و انتظارات مشتریان را کرده است یا نه؟ شکست در ی نیازها و انتظارات منجر به عدم رضایت نسبت به محصول یا خدمت خواهد شد.

1- عدم تعهد مدیر: برندهایی با عملکرد ضعیف فاقد حمایت مدیریت ارشد می‌باشد.آنها توصیف‌کننده عملیات خدمت خود می‌باشد، اما ارائه‌گر هیچ ارزش افزوده‌ای برای مشتری نمی‌باشد.آنها دارای کم‌نفوذی برای کسب وکار تلقی می‌شوند که هیچ جائی بین یک‌سوم و دوسوم دارائی‌های کل بنگاه ندارند. این بدان معناست که کسب‌وکار‌هایی که فاقد حمایت مدیر ارشد از برند می‌باشند، ناکام خواهد‌ماند. آنها به مشتریان دلیلی برای خرید ارائه نمی‌کنند و مزیت رقابتی دربرابر رقیب از خود نشان نمی‌دهند. ندرتا هدف، تصمیم به خرید است. حتی در قراردادهای کسب‌وکار، افزایش ریسک خرید یک تامین‌کننده، برای بیشتر خریدارنی که به برندهای قوی دربازار خود رو می‌آورند بسیار بالاست.

فرآیند حفظ، بهبود و حمایت از نام تجاری که بدین وسیله نتایج مثبتی برای آن نام بهمراه آورد. مدیریت برند وجوه مختلفی مانند هزینه ، رضایتمندی مشتری، عرضه در فروشگاه و رقابت را شامل می‌شود. مدیریت برند برپایه بازاریابی بنا نهاده شده‌است اما بر نام تجاری و اینکه چگونه می‌تواند برای مشتری مطلوب بماند، تمرکز دارد.

مدیریت برند شامل طرح یک وعده، به اجرا در‌آوردن آن وعده و سپس حفظ و پاسداشت آن وعده است. این کار مستم تعریف برند، کسب موقعیت برای برند و عرضه برند است. مدیریت برند هنر خلق و زنده نگه‌داشتن یک نام تجاری است.

مدیریت برند با داشتن دانش و آگاهی کامل از اصطلاحی به نام تجاری آغاز می‌گردد و شامل قولی است که به مشتری داده می‌شود (قولی که اگر به آن عمل نشود باعث عدم رضایت مشتری می‌گردد). مدیریت برند چیزی جز هنر ایجاد و حفظ نام تجاری نیست. نام تجاری باعث می‌گردد تا مشتریان به یک کسب‌و‌کار متعهد گردند.

انواع الگوبرداری برمبنای اینکه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند :

مقایسه براساس عملکرد :

در این نوع از الگوبرداری ، سازمانها و صنایع معیارهای عملکرد را با هم مقایسه می‌کنند ؛ به عنوان مثال یک سازمان در زمینه معیارهای مالی و یا معیارهای عملیاتی خود را با سازمان پیشرو مقایسه می‌کند . مقایسه براساس فرایندهای کاری : در این مدل روشها و فرایندهای کاری سازمانها با یکدیگر مقایسه می‌شوند ؛ به عنوان مثال یک سازمان فرایندهای لازم برای تولید یک محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می‌کند.

مقایسه راهبردی :

در این مدل استراتژی سازمانها با یکدیگر مقایسه می‌شوند ؛

به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها ، استراتژی خرید سازمانها ، استراتژی تولید و مواردی ازین‌دست با یکدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان از جهت اتخاذ استراتژی مربوطه مورد مقایسه قرار می گیرد انواع الگوبرداری برمبنای اینکه چه افرادی با هم مقایسه شوند :

الگوبرداری داخلی:

خلاقیت و نوآوری

دیگر برای نوآوری و خلاقیت صرفاً به توان فکری و ذهنی و استعداد ذاتی افراد بسنده نمی شود و توجه خاصی به اثر آموزش و پرورش اذهان در این زمینه شده است.

امروزه با توجه به اهمیت وتاثیر خلاقیت و نوآوری در ابعاد مختلف حیات بشری و ساماندهی امور مختلف، اندیشمندان تکنیک هایی را به عنوان ابزار کمکی تعبیه نموده اند که با بکارگیری آنها افراد قادر باشند ساختار فکری خود را آگاهانه تغییر دهند و این تکنیک ها را تکنیک های خلاقیت نام گذارده اند.

• خلاقیت به عنوان یک نوع شیوه زندگی و رمز و کلید موفقیت در تمام عرصه های زندگی فردی و اجتماعی، امری اکتسابی و قابل آموزش است.
• افرادی که علاقمند به پرورش قدرت خلاقیت خود هستند پس از آگاهی از مفاهیم، تئوریها، فرایند خلاقیت، نحوه شکل گیری فکرو ایده و طرز کار ذهن و مغز و . احتیاج به ابزارهایی برای تمرین دارند همانند ورزشکارانی که از ابزارهای مختلف برای پرورش اندام و تقویت عصلات خود کمک می گیرند.

• زمانی خلاقیت فقط در حوزه خاصی و برای قشر محدودی مثل هنرمندان و شعرا مورد نیاز بود و سایر اقشار مردم نه تنها نیاز چندانی به خلاقیت نداشتند بلکه از آن دوری می کردند.
• امروزه در شرایط محیطی پیچیده، پویا ، نامطمئن و رقابتی، خلاقیت و نوآوری برای تمام حوزه های علمی، هنری، ورزشی، فنی، صنعتی،

تکنیک های خلاقیت 

جهت هماهنگی جلسات مشاوره ، کوچینگ و آموزش با شماره 09224383903  تماس حاصل فرمایید.

دیدگاه ها و سوالات خود را در قسمت نظرات درج نمایید.

تخمین نیاز توسعه جانشینی

به منظور تخمین نیازهای توسعه جانشینی یا کاندیداهای دارای پتانسیل بالا، سیستمهای توسعه جانشینی از رویکردهای کمی و کیفی هر دو استفاده می کنند. در این فرایندها دانش، مهارت و نگرشهای افراد برای حمایت از توسعه کارراهه شان ارزیابی می شود. سازوکارهای داخلی به کاندیداهای جایگزینی کمک می کند طرحهای توسعه فردی خود را اجرا و ارزیابی نمایند. مدیران قبلی و کاندیداهای احراز مشاغل باید در مورد اجرای طرحهای توسعه به توافق برسند. مدیران سطح بالا اطلاعات ارزیابی در مورد کاندیداها های جایگزینی را مرور می کنند و در جلسات جایگزینی آن را مورد بحث قرار میدهند. مدیران همچنین این طرحها را به منظور اطمینان از اینکه کاندیداها طرحهایشان را پذیرفته اند و آن را به نحو موفقیت آمیزی اجرا میکنند کنترل می کنند.

در توسعه جانشینی کاندیداهای جانشینی از فرایندها مطلع می شوند و برای مشارکت در مباحث توسعه جانشینی تشویق می شوند. سیستمهای پیچیده تر از مراکز ارزیابی یا ارزیابیهای روان شناختی استفاده میکنند و با سایر سیستمهای توسعه منابع انسانی تلفیق می شوند.

مزایا

مزایا این نوع از برنامه ریزی عبارتند از : انتقال روانتر کاهش جبهه گیری های مدیریتی توسعه استعدادهای درخشان فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی تحرک و رقابت سالم را تقویت می‌کند تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی، دلسردی و افسردگی در سازمان برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز.

معایب

یکی از مشکلات بسیاری از برنامه های جانشین پروری، به‌ویژه برنامه های غیر رسمی و برنامه های مربوط به سازمان های بزرگ، سندرم شاهزاده تاجدار است. این مشکل زمانی رخ می دهد که مدیریت سازمان فقط افرادی را برای توسعه و پیشرفت مورد توجه قرار می دهد که توانسته اند خود را به مدیریت ارشد نشان دهند. مشکل دیگر برنامه ریزی جانشین پروری در بسیاری از سازمانها این است که این برنامه ها فقط بر سطوح ارشد مدیریت سازمان متمرکز است. سازمانها باید پستهای کلیدی کل سازمان را شناسایی کرده و افراد مستعد و را برای هر یک از پستها تربیت کنند

کاربردها

تضمین کننده تداوم و استمرار کاندیداهای رهبری واجد شرایط برای عملکرد سازمانی موثر

جهت هماهنگی جلسات مشاوره ، کوچینگ و آموزش با شماره 09224383903  تماس حاصل فرمایید.

دیدگاه ها و سوالات خود را در قسمت نظرات درج نمایید.

Shitsuke: انضباط

• انظباط در معنای عام، عبارت از آموزش و توانایی بر انجام وظیفه است هر چند که این وظیفه کاری دشوار باشد.
• در زبان ژاپنی واژه شیتسوکه در اصل به معنی اولین دوخت یک کیمونو است که اصلاحات بعدی برای رسیدن به کیمونوی نهایی بر روی آن انجام می شود. چیزی شبیه به کار اولیه خیاط قبل از پرو یک لباس، از این رو انضباط پایه و اساس تمدن عاملی برای جریان بهتر و سریعتر امور زندگی و حداقل پیش نیاز برای حیات و کارکرد صحیح هر جامعه است.

از دیدگاه 5s :

• انضباط به معنی ایجاد( یا برخورداری از) توانایی لازم برای انجام امور به شیوه مطلوب و مورد نظر است.
• شکل دهی و ایجاد عادات صحیح به جای عادات نادرست است.
• انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص.
•  نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. 

Seiketsu: استاندارد سازی

• از دیدگاه 5s کنترل و اصلاح دائمی ساماندهی، نظم وترتیب و پاکیزه گی است.
• تاکید اصلی رد استاندارد سازی، متوجه مدیرت دیداری و استاندارد کردن مقررات است.
• استاندارد سازی به عنوان هشیاری و فعالیت دائمی برای حفظ وضعیت و کیفیت 5s تلقی کرد.   

آشکار ساختن ناهمگونیها به وسیله کنترلهای دیداری

• از آنجا که کنترل و اداره امور توسط انسانها انجام می شود، توانایی افراد برای تشخیص موارد عادی از غیر عادی، و همگون از ناهمگون، به منظور اقدام به موقع و مناسب، امری ضروری است.
• آسان سازی قواعد: مادران ژاپنی وقت زیادی را صرف آموختن ای ن نکته به فرزندان خود می کنند که چگونه کفشهای خود را به گونه ای مرتب، و به صورتی که نوک آنه به طرف در قرار گیرد، جفت کنن و در راهروی ورودی قرار دهند، با این وجود بعضی از بچه ها این نکته را هر قدر هم که به آنها بگویند یاد نمی گیرند، در نتیجه بعضی مادران ابتکار به خرج داده و نمودار محل و چگونگی قرار گیری کفشها را بر کف راهرو ترسیم می کنند. و فرزندان آنها، چنان از این شیوه استقبال کردند که حتی کفشهای میهمانان را نیز به همان ترتیب جفت می کردند. بدین طریق بدون نیاز به هیچگونه بحث یا تهدیدی و فقط با استفاده از نمودار، کار آموزش انجام پذیرفته است، و این همان جوهر مدیریت است.

Seiso: پاکیزه سازی

• پاکیزه سازی در معنای عام کلمه، همان تمیز کردن اشیاء است.
• از دیدگاه 5s پاکیزه سازی:
  • دور ریختن زواید، و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی
  • تمیز کردن محیط و ابزار کار توسط شاغل است و در تمامی رده های شغلی میتواند مصداق داشته باشد.
  • پاکیزه سازی از دیدگاه 5s نوعی بازرسی است.

- با پیچیده تر شدن روز افزون محصولات مدرن صنعتی، احتمال آنکه وجود گرد وغبار، مواد خارجی، ناصافیها، و از این قبیل، سبب بروز کم وکاستیها، خرابیها و حتی حوادث گوناگون گردند، روز به روز بیشتر می شود. راه حل این مشکلات، پاکیزه سازی است. پاکیزه سازی را باید به عنوان روشی برای حذف یک به یک علل مشکلات دانست. و آن را در این معنا جامه عمل پوشاند.     

پاکیزه سازی را در شکل مطلوب آن می توان دارای سه مرحله دانست:  

• مرحله اول: شامل فعالیتهای با مقیاس بزرگ برای پاکیزه سازی همه چیز، و یافتن راه هایی برای بر طرف کردن علل عمده مشکلات در سطحی کلی است.
• مرحله دوم: مرحله جزء به جزء است که در طی آن، مکانهای کاری و حتی ماشینها و دستگاهها، بطور جداگانه، مورد بررسی قرار می گیرند.
• مرحله سوم: یعنی مرحله ریزمقیاس، هر یک از قطعات و ابزارها، پاکیزه سازی، و عوامل ایجاد و آلودگیها، جستجو و برطرف می شوند.   

Seiton: نظم وترتیب

• نظم و ترتیب یعنی قراردادن اشیاء در مکانهای مناسب یا به ترتیب مطلوب، به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد.
• نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و به کار بردن اشیاء مورد نیاز، بدون انجام جستجوهای بیهوده.
• نظم وترتیب، قرار دادن اشیاء در بهترین مکان و به بهترین طریق ممکن است.

مثال: در زندگی روزمره، مثالهای بیشماری از سازماندهی و نظم وترتیب را شاهد هستیم ازجمله محوطه های پارکینگ اتومبیل ها، اتومبیل ها به طریقی پارک شوند که هریک از آنها بتوانند به راحتی محوطه را ترک کنند- نحوه قرا رگیری کتاب ها در کتابخانه.   

اگر سه قاعده را رعایت کنیم پیاده کردن نظم و ترتیب کار مشکلی نخواهد بود:

1- محل درست اشیاء را مشخص کنید:

برای این منظور باید معیارهایی در دست داشت. زیرا فقدان چنین معیارها و الگوهای مشخصی موجب خواهد شد که افراد جای درست اشیاء را ندانند و بدین ترتیب برداشتن و آوردن اشیاء و قرار دادن آنها در جایشان نیاز به صرف وقت بیشتری خواهد داشت. مکانهای زیادی برای قراردادن اشیاء می توان در نظر گرفت اما انتخاب بهترین آنها قدری دقت و برسی نیاز دارد.

2- نحوه قرارگیری اشیاء در محل تعیین شده:

Seiri: ساماندهی

• در گسترده ترین معنای آن ، عبارت از مرتب کردن اشیاء بر اساس قواعد یا اصول معین است.

• از دیدگاه 5s:

• به معنای تشخیص ضروری از غیر ضروری، اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیر ضروریها است.
• جدا کردن و دور ریختن اقلام غیر ضروری که فضایی را در محیط کار اشغال می کنند و موجب از بین رفتن کارایی می شوند.

این واژه به معنی دور کردن اقلام غیر ضروری از محل کار بوده و بسته به نوع و محل کار می تواند تجهیزات اضافی یا ضایعات تولید یا اوراق باطله و غیره را در بر گیرد.

اقلام اضافی را به بهانه روز مبادا نگه ندارید زیرا:
روز مبادا نمی رسد
اگر هم روز مبادا برسد بعلت نابسامانی نمی توانیم اقلام را پیدا کنیم.

• چطور می توان بهره وری را در یک سازمان افزایش داد آیا واقعاً کار دشواری است؟
• آیا نیاز به هزینه های گزاف می باشد؟
• آیا نیاز به فعالیتهای سخت و دشوار است؟
• باید گفت هر گز چنین نیست زیرا برای بهره وری در سازمانها روشهایی وجود دارد که بسیار ساده می باشد وبا به کارگیری این فنون سازمانها می توانند ضمن ایجاد سازمانی کیفی و بهره ور در انجام صحیح و سریع فعالیتها بکوشند.

ویژگیهای مشترک شرکتها و سازمانهایی که بازده مطلوبی ندارند هرچند گواهینامه ISO9001-2000 نیز داشته باشند:

• محیط کار آشفته است و بی نظمی همه جا موج می زند.

• کارکنان برای اصلاح و پیشرفت نحوه انجام کارها هیچ تلاشی  نمی کنند.

• در محیط کار ضایعات،اشیاء معیوب ودوباره کاری ها فراوانند.
•  تجهیزات و وسایل اداری در اطراف پراکنده اند.
• روابط بین افراد در شرکت معمولاً خوب نیست.
• کارکنان ظاهری خسته و آشفته دارند.
• میزان غیبت از کار بالا است.

5S از دو طریق متفاوت باعث بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری می گردد:

1- به روش مستقیم که از اجرای آن ناشی می گردد.

2- به روش غیر مستقیم که ناشی از این حقیقت است که مشکلات در محیطی مرتب و منظم به راحتی قابل شناخت و در نتیجه قابل رفع هستند.

چند نکته مهم:

• نیرویی که باعث به حرکت در آوردن 5S می شود از خود کارکنان تامین می شود به همین دلیل سرمایه گذاری برای اجرای آن بسیار اندک است .
• مفاهیم و تکنیک های اجرایی آن ساده بوده و برای همه قابل فهم و درک است.
• نتایج آن خیلی زود و برای همه قابل مشاهده است.
• برنامه آن نیاز به سرمایه گذاری نسبتاً اندکی دارد.